Le Market[SELL]ing Manager
Une fonction transversale pour observer, relier et rendre cohérent ce qui influence l’envie d’acheter.
Le Market[SELL]ing Manager ne prend pas la place du marketing, du commerce, du produit, de la communication ou de l’expérience client. Il regarde ce que leurs actions produisent ensemble sur la décision du client.
Le client vit une seule entreprise.
À l’intérieur de l’entreprise, chacun possède son métier, ses objectifs, ses outils et ses responsabilités.
Le marketing prépare des contenus. Le commerce rencontre le client. La communication façonne une perception. Le produit matérialise une promesse. L’expérience client confirme ou fragilise ce qui a été dit.
Le client, lui, ne sépare pas tout cela.
Il construit progressivement une impression, une confiance, une préférence, un doute et finalement une décision.
Il ne remplace pas. Il relie.
La mission du Market[SELL]ing Manager consiste à maintenir un regard transversal sur la décision du client.
Observer
Comprendre ce que le client voit, entend, croit, compare, craint et attend avant de décider.
Relier
Faire circuler les informations entre marketing, commerce, communication, produit, offre et expérience client.
Rendre cohérent
Identifier les écarts entre la promesse, les preuves, les discours et la réalité vécue par le client.
Sa matière première n’est pas un canal. C’est la décision.
Ce que fait un Market[SELL]ing Manager.
Écouter le terrain
Recueillir les retours des équipes en contact avec les clients et comprendre ce qui revient dans les conversations réelles.
Lire les freins
Identifier ce qui réduit la compréhension, la confiance, la crédibilité, la projection ou la préférence.
Examiner les preuves
Vérifier que ce qui est promis peut être compris, cru et soutenu par des preuves utilisables.
Relier marketing et commerce
Faire en sorte que le marketing produise une matière utile aux conversations et que le terrain nourrisse les contenus et les offres.
Clarifier les offres
Regarder si le client comprend réellement ce qu’il achète, pour qui, pourquoi et dans quelle situation.
Observer la Jauge™
Repérer ce qui semble faire monter ou reculer l’envie d’acheter et ce qui maintient la résistance.
Transversal ne veut pas dire tout faire.
Un rôle transversal devient vite confus s’il n’a pas de frontières.
Il peut
- faire remonter les signaux du terrain ;
- questionner la cohérence d’une offre ;
- aider à clarifier un message ;
- mettre en relation marketing et commerce ;
- faire émerger des preuves utiles ;
- proposer des outils d’aide à la décision ;
- regarder une situation du côté du client.
Il ne doit pas
- devenir le manager de tous les métiers ;
- surveiller l’activité commerciale ;
- reprendre les portefeuilles clients ;
- se substituer aux équipes marketing ;
- décider seul des offres ou de la stratégie ;
- transformer chaque problème en sujet de communication ;
- promettre qu’une action fera vendre davantage.
Sa légitimité vient de sa capacité à créer des connexions utiles, pas de sa capacité à prendre la place des autres.
Un rôle construit entre la stratégie et les conversations réelles.
Le Market[SELL]ing Manager ne peut pas travailler uniquement depuis des tableaux de bord.
Il doit comprendre ce que les clients demandent, les mots qu’ils emploient, les objections qu’ils formulent, les preuves qu’ils recherchent et les moments où ils commencent à se projeter.
Les retours du terrain deviennent alors une matière stratégique.
Ce que les équipes entendent tous les jours devrait pouvoir modifier ce que l’entreprise dit demain.
Certains signaux montrent qu’il manque un lien.
Les commerciaux recréent chacun leurs propres arguments, preuves et supports.
Le marketing produit des contenus que les commerciaux utilisent peu.
L’offre est connue en interne mais reste difficile à expliquer du côté du client.
Les équipes parlent beaucoup de visibilité, mais peu de confiance, de preuve ou de préférence.
Les objections se répètent sans être réellement réinjectées dans les contenus et les offres.
L’entreprise possède plusieurs métiers mais personne ne porte réellement la cohérence de la décision client.
Ce rôle demande un profil hybride.
Il faut comprendre le marketing sans réduire le sujet au marketing.
Comprendre le commerce sans se transformer en directeur commercial.
Comprendre l’offre, la communication, le produit et la relation client sans prétendre être spécialiste de tout.
Le Market[SELL]ing Manager est moins un expert de chaque silo qu’un lecteur de leurs interactions.
C’est pourquoi le profil compte autant que la définition du poste.
Découvrir le profil du Market[SELL]ing Manager →Pour relier les métiers, encore faut-il savoir ce que l’on cherche à observer.
La Jauge™ d’envie d’acheter fournit ce cadre de lecture.